Какие банки выживут в Украине

Сегодня НБУ обращает пристальное внимание на три аспекта работы банков: информация о владельцах, подходы к риск-менеджменту и бизнес-модель.

С владельцами вроде разобрались: в 2014-2015 годах стали известны конечные бенефициары практически всех банков. Риск-менеджмент в банках выстраивается благодаря внедрению Международных стандартов финансовой отчетности и Базельским принципам надзора, проведенным стресс-тестам и реализованным планам по капитализации – банкирам становится слишком дорого опрометчиво кредитовать. Начала формироваться и культура управления рыночными и операционными рисками банков. Теперь дело за построением понятных бизнес-моделей.

В общих чертах бизнес-модель банка можно описать с помощью 4 элементов:

- Кто целевые клиенты банка: ритейл, корпоративный сегмент, другие банки, государство;
- Продукты, предлагаеміе банком клиентам: депозиты, кредиты, транзакционный бизнес, платежные системы, инвестиционные продукты, отмывание денег;
- Как банк организует работу своих каналов продаж: с помощью сети отделений или без, с помощью альтернативных каналов и каких, как повышает производительность труда;
- Благодаря чему бизнес банка приносит прибыль акционерам: объемы продаж, ставки/тарифы, качество обслуживания, низкая себестоимость ведения бизнеса;

Основываясь на этой логике и профессиональном опыте, я составил следующую классификацию бизнес-моделей украинских банков:

1. Деньги есть – кому бы их дать? Такая модель была характерна для иностранных банков, которые зашли на украинский рынок в 2005-2008 годах. Дешевые ресурсы на европейском рынке, высокая маржинальность украинского бизнеса при очень низком проникновении продуктов в ритейл-сегменте открыли новый Клондайк в Украине после Оранжевой революции.

Денег раздали много. Собрали назад далеко не все и не все. Многие из тех, кто не смог собрать выданные кредиты, скрылись с украинского рынка, кто-то не успел … К такой модели можно отнести и государственные банки – благодаря Минфину у них всегда деньги были, а из-за слабого корпоративного управления, кому давать, тоже быстро определялось за пределами этих банков. Удивительно, но сейчас снова начали появляться представители бизнеса со свободными ресурсами, которые смотрят на очищенный банковский рынок с заинтересованностью. Надеемся, что они изучат ошибки предшественников.

2. Денег нет – у кого бы взять? Классический украинский банкинг многих (большинства) локальных владельцев – банки, бизнес, их не интересуют. Банки часто использовались, как пылесос для привлечения ресурсов, которые были остро нужны в других бизнесах этих владельцев, за пределами банковского бизнеса (в сельском хозяйстве, строительстве, топливно-энергетическом комплексе и т.п.).

Сеть таких банков развивалась по стране очень быстро – затраты на открытие особо не считались – ведь интересной была доходность банковского бизнеса, а возможность снижения затрат при привлечении заемного капитала бизнесом владельцев. Многим из таких владельцев выход на внешние рынки заимствования был закрыт, вот и развивали они бизнес до 2014 года благодаря слабому надзору со стороны НБУ, низкой финансовой грамотности населения и красивым билбордам с широкими «вдумчивыми» улыбками. Некоторые ушли еще в 2008. Большинство не пережили кризис 2014-2015 годов из-за «набегов на банки», а после кризиса многие вкладчики все же стали умнее. Очень на это надеюсь…

3. Свои деньги никому не отдам – кептивный банкинг, бизнес-модель украинского «доверительного» банкинга, а точнее недоверчивого. Иными словами, владелец банка имеет бизнес за пределами банковского сектора, часто многопрофильный, расположенный в разных уголках Украины, часть бизнеса – серая, часть – совсем черная. Не доверит же такое добро (валютный контроль, финмониторинг, покупку валюты, выдачу кредитов, распоряжение остатками на счетах) кому-то «чужому». Вот и приходилось создавать собственные банки, казначейства и расчетные центры внутри своих корпораций. На обеих сторонах баланса – свои компании, и их зарплатные проекты.

Кредитование компаний в таком случае – это просто перекладывание денег из одного кармана в другой, свой же, при безумно низкой системе организации кредитного процесса. Внешние клиенты не в почете. Сотрудники непрофессиональны, но лояльны. Оценка кредитоспособности применялась для оправдания управленческого решения о выдаче кредита – то есть решение уже есть, его надо было только оправдать. Таких банков было много. Но будет гораздо меньше. Они либо вообще закроются – слишком дорого стало иметь внутренние финансовые центры – дешевле пользоваться услугами нормальных банков.
4. А почему бы и нет? Бизнес модель локальных банков, которая была распространена с начала 90-х до середины 2000-х. Для чего создавали банки, не очень-то было и понятно. Создать банк было дешево. Надзорные требования и требования к капиталу несерьезные. Футбольный клуб уже был. Журнал свой собственный, а может, и даже целый ТВ-канал где-то в регионе тоже был.

Почему бы не создать и банк – он у соседа по трибуне (городу, партии) уже есть. Много таких банков было создано. Большинство из них были закрыты на разных этапах развития банковской системы, так как отсутствие понимания механики банковского бизнеса, принципов кредитования, важности доверия, ответственности перед клиентами привели просто к потере денег этими нерадивыми собственниками. Некоторые еще и репутацию потеряли. Сейчас некоторые из таких банков самоликвидируются, потому что понимают, что время банка как бизнеса «для жены и дочери» уже прошло.

5. Создам и продам! Это модель, по которой развивались многие банки в 2006-2007 году, наращивали свои активы, выдавали кредиты, открывали отделения – только для того, чтобы создать «потемкинские деревни» и продаться подороже. Некоторым удалось. Но не всем. Многие владельцы надеются и сегодня, что найдется кто-то, кто купит в конечном итоге самое ценное, что у них есть – банковскую лицензию. Потому что ничего больше ценного в таких банках нет, только лицензия.

В 2012-2013 годах был зарегистрирован десяток банков «на продажу» – в них устанавливались одни и те же программные комплексы, работали одни и те же «команды менеджеров», спешно перебегали из одного банка в другой при продаже. А зачем нужны банки, кроме продажи, владельцы в принципе не знают. Не все из них хотят ликвидироваться самостоятельно, даже если нет у них понимание в банковском бизнеся. Многие из таких банков относятся сегодня к кластеру «замороженные» в классификации НБУ – вы их можете найти на дне второй группы классификации. На всех покупателей не хватит, особенно при растущих требованиях к объему и чистоте капитала банков.

6. разбираюсь в банковском бизнесе, хочу и могу им заниматься. Это единственно жизнеспособная модель, которая при прозрачных сильных владельцах и адекватном риск-менеджменте может приносить этим владельцам прибыль именно в банковском бизнесе. Для реализации такой модели важны хорошо продуманная система корпоративного управления, четкая и понятная стратегия, сильный профессиональный менеджмент и слаженная мотивированная команда, отточенные и проработаны процессы, инновационные технологические решения и осторожное отношение к кредитной, ценовой политике и политике по управлению активами и пассивами.

И тогда из этой бизнес-модели могут вырасти сильные розничные, корпоративные, частные, инвестиционные или универсальные банки. Банки, которые фокусируются на отдельных отраслях и регионах; специализирующиеся на потребительском кредитовании, малом бизнесе, межбанковском клиринге или транзакционном банкинге; развивающие платежные решения для массового клиента или фокусирующиеся на безупречном сервисе для обеспеченных клиентов.

У каждого из таких банков будет своя бизнес-модель: свои клиенты, продукты, каналы продаж и способ зарабатывания денег. Построение такой системы устойчивых банков для обеспечения финансовой стабильности и содействия экономическому росту является одной из целей банковской реформы.

У банков без понятной, адекватной, продуманной бизнес-модели будущего в Украине нет, но это не означает, что надо пенять на НБУ и искать пути ничего не делать – жить «по-старому» уже не получится. Владельцам банков надо взять себя в руки, сесть за стол со своими стратегами и начать думать уже сегодня над жизнеспособной и прибыльной бизнес-моделью банка будущего.

Владислав Рашкован, экс-замглавы НБУ, партнер SD Capital